Je gaat niet ‘zomaar’ van a naar b.
‘Wéér iets nieuws erbij. Het wordt allemaal alleen maar meer.’ In teams en organisaties in verandering horen we hem vaak, deze verzuchting. Nieuwe vaardigheden, nieuwe taken, nieuwe manieren om samen te werken. Voor de een is dat makkelijker dan voor de ander. Zeker als je al tien jaar op een bepaalde manier werkt, is de kans groot dat je terugvalt in oude patronen. Als leidinggevende heb je hierin een essentiële rol. Hoe begeleid je je team zo dat ze al dat nieuws in de praktijk (blijven) brengen, dat ze kunnen veranderen? Terwijl zij ‘gewoon’ hun werk willen doen en vaak helemaal niet zitten te wachten op dat het anders moet.
In mijn onderzoek onder leidinggevenden werd één ding klip en klaar: het is vaak een enorme zoektocht om in alle onzekerheid van de verandering en in alle drukte van de dag het ‘nieuwe’ te borgen. Terwijl het ‘oude’ je zo vreselijk voor de voeten loopt.
Daarom is afscheid nemen zo ontzettend belangrijk.
Een mooi inzicht hierbij vind ik dat veranderen in drie stappen gaat, die ieder hun eigen aanpak nodig hebben. Je gaat niet ‘zomaar’ van a naar b. In de eerste stap gaat het om waar je vandaan komt: om a. De uitspraak ‘van a naar b’ suggereert dat je a simpelweg achter je laat. Alsof in je auto stapt, van Groningen naar Zwolle rijdt, gas geeft en hop, je bent niet meer in Groningen.
In organisaties is dat zo simpel niet. Daar is a niet alleen maar de plek van waar je vertrekt. Daar is a alles wat je hebt gedaan om je werk te doen zoals je het nu doet, daar is a dat wat je heeft geholpen in die ene crisis waar iedereen het nog steeds over heeft, daar is a wat je met bloed, zweet, tranen én je collega’s hebt neergezet. Van onschatbare waarde.
Daarom is afscheid nemen zo ontzettend belangrijk.
Om te markeren en te waarderen.
Markeren dat je dit en dat vanaf nu niet meer gaat doen.
Waarderen wat zo lang zo belangrijk was en wat je heeft gebracht waar je nu staat.
Zoals corporate antropoloog Jitske Kramer zegt: ‘Afscheidsceremonies kunnen een belangrijke mijlpaal zijn en iedereen er weer aan herinneren waar de organisatie voor staat. Met een afscheid sluit je gezamenlijk iets af en start je iets nieuws. Het is een overgangsritueel.’
Die laatste lieten ze los en door deze aanpak wisten ze precies waarom.
Dat kun je op allerlei verschillende manieren doen. Een mooi voorbeeld vind ik de schrapsessies die ze in een grote zorgorganisatie in ieder team deden als vast onderdeel in hun transitietraject. Op grote vellen schreef het team alle taken die ze hadden. Die hingen ze op de muur en daar gingen ze met z’n allen omheen staan. Door de bril van de nieuwe strategie keken ze kritisch welke taken en instrumenten daaraan bijdroegen en welke niet. Die laatste lieten ze los en door deze aanpak wisten ze precies waarom.
Makkelijk vonden ze het niet, om patronen en instrumenten die hen lang hadden geholpen achter zich te laten. Er was spanning. Er waren tegengestelde belangen. Maar er waren ook gesprekken die nooit eerder waren gevoerd met als gevolg andere perspectieven en inzichten. Uiteindelijk bleken het de leukste sessies, die ook nog eens veel brachten. Mooi voorbeeld vond ik de groepsapp die sneuvelde en het overdrachtsbord dat werd opgewaardeerd. Omdat die laatste meer waarde had in de zorg voor de cliënt.
Schrapsessies helpen enorm bij de idee dat er ‘alleen maar meer’ bij komt. Die gedachte is in veel gevallen een groot obstakel in verandertrajecten. Zo’n sessie maakt voor iedereen zichtbaar dat er bij het veranderen ook wat af valt. Van de takenlijst. En van de schouders :).
Met ruimte voor het nieuwe als resultaat.
Cato Paridaens
